Gestion des connaissances habilitée par l’IA : un impératif nouveau pour le gouvernement
La gestion des connaissances existe depuis des décennies et est devenue une discipline autonome — jusqu’à l’arrivée de l’intelligence artificielle générative. Pendant des années, la gestion des connaissances a souvent lutté pour attirer l’attention des dirigeants en raison de sa valeur indirecte.
L’IA change cela. Lorsque les dirigeants voient un assistant capable de trouver, d’expliquer et même d’exécuter des tâches basées sur les connaissances organisationnelles, la gestion des connaissances devient une capacité stratégique. Toutefois, le même pouvoir qui augmente l’impact de la gestion des connaissances accroît également le coût d’une gouvernance faible.
Une nouvelle vision de la gestion des connaissances
Le futur de la gestion des connaissances n’est pas « un référentiel plus intelligent ». C’est une capacité organisationnelle où les connaissances sont continuellement améliorées, accessibles en toute sécurité, basées sur des preuves et de plus en plus exploitables — avec des humains toujours responsables de ce que l’organisation prétend savoir et de ce qu’elle décide de faire avec ces connaissances.
Jusqu’à présent, la gestion des connaissances semblait être une mission noble — mais parfois ingrate. Nous avons construit des référentiels, lancé des portails, débattu de taxonomies, supplié des experts occupés de « s’il vous plaît, mettez à jour la FAQ » et célébré chaque fois que quelqu’un trouvait le bon document avant d’appeler un collègue. La gestion des connaissances était (et l’est encore) une aide pour permettre aux gens de mieux faire leur travail en rendant l’expérience difficile à réutiliser plus accessible.
Un retour en force grâce à l’IA
Grâce à l’IA, la gestion des connaissances fait un retour avec plus de visibilité, plus d’utilité et — si nous sommes honnêtes — plus de complexité. C’est comme si quelqu’un avait amplifié la promesse de la gestion des connaissances (« la bonne connaissance à la bonne personne au bon moment »). Maintenant, la question n’est pas seulement de savoir si les gens peuvent trouver l’information. C’est de savoir si l’organisation peut faire confiance à ce qu’elle met en circulation, et si elle est prête à ce que les connaissances apparaissent non pas sous forme de lien… mais comme une réponse.
Le vieux monde : les gens devaient chercher
Dans le modèle classique, la connaissance vivait quelque part « là-bas ». Un lecteur partagé. Un wiki. Une base de connaissances. Un portail avec une barre de recherche. En théorie, le personnel devait y aller, rechercher, parcourir et appliquer ce qu’il trouvait.
Dans la réalité, la plupart d’entre nous savent ce qui s’est passé : les gens posaient la question à la personne dans le couloir, ou publiaient la question dans un canal de discussion, ou réinventaient la roue parce que trouver le « bon » document prenait trop de temps. Les équipes de gestion des connaissances essayaient donc de rendre la bibliothèque plus facile à utiliser — meilleures étiquettes, meilleure recherche, meilleure structure — pendant que le travail continuait d’accélérer.
Le nouveau monde de l’IA : la connaissance vient à vous
L’IA renverse la situation. De plus en plus, vous n’avez pas à aller à la base de connaissances. La connaissance vient à vous — dans votre e-mail, votre chat, votre système de gestion de cas, votre éditeur de documents, vos invitations de calendrier. Vous posez une question comme vous le feriez à un collègue :
- “Avons-nous une réponse standard pour cela ?”
- “Quelle est notre politique à ce sujet ?”
- “Comment avons-nous géré cela la dernière fois ?”
- “Qui est la bonne personne à contacter ?”
Idéalement, le système essaie de répondre en langage clair. C’est le premier grand changement : la gestion des connaissances n’est plus un lieu. Elle devient une présence — une sorte de voix organisationnelle qui accompagne le personnel pendant son travail quotidien.
La responsabilité humaine reste essentielle
Une idée fausse est que l’IA va magiquement résoudre les problèmes de connaissances désordonnées. Ce n’est pas le cas. En fait, elle va les mettre en lumière.
Si vos politiques sont en conflit, l’IA peut les mélanger. Si vos documents sont obsolètes, l’IA peut les servir comme s’ils étaient à jour. Si votre « version finale » est cachée dans la boîte de réception de quelqu’un, l’IA ne la trouvera pas. Si votre personnel n’a jamais fait confiance à la base de connaissances, l’IA ne changera pas cela du jour au lendemain.
L’IA agit comme une lampe de poche brillante dans le grenier. Elle vous aide à voir ce que vous avez — mais elle ne le nettoie pas pour vous, à moins que vous ne fassiez un réel effort.
Un changement prometteur
Voici un autre changement que les professionnels de la gestion des connaissances trouvent véritablement encourageant : l’IA peut alléger une partie de la charge des humains en matière de création et de mise à jour des connaissances. Dans de nombreuses organisations, ce travail est trop lourd pour les quelques personnes qui en sont chargées — et trop ennuyeux pour les experts occupés qui préfèrent faire leur vrai travail.
L’IA peut aider en rédigeant la « première version » d’un mode d’emploi, en résumant des modèles à partir de cas passés et en proposant des mises à jour lorsque les choses évoluent. Ce n’est pas la même chose que « l’IA écrit nos politiques ». C’est plutôt : l’IA devient le stagiaire toujours disponible, capable de produire un brouillon décent en quelques minutes — puis un humain le révise, le corrige et en assume la responsabilité.
La confiance au centre de la gestion moderne des connaissances
Les gens pardonneront une base de connaissances difficile à naviguer. Ils ne pardonneront pas à un assistant IA qui leur donne une mauvaise réponse avec assurance — surtout si cela conduit à une mauvaise décision, une erreur de conformité ou une honte publique. Par conséquent, la confiance devient le point central de la gestion moderne des connaissances.
La gestion des connaissances devient une stratégie
L’IA oblige les organisations à confronter quelque chose qu’elles auraient pu remettre à plus tard pendant des années — ce qu’elles savent réellement, ce qu’elles pensent savoir et où se trouvent les connaissances au moment où cela compte. Lorsque l’IA fonctionne bien, elle peut réduire le travail redondant, raccourcir l’intégration, améliorer la cohérence du service et aider le personnel expérimenté à partager son expertise.
Modèle de leadership efficace pour le gouvernement
Une structure éprouvée est un modèle en hub-and-spoke :
- Sponsor exécutif (Deputy/COO/Administrateur) : définit les attentes, supprime les obstacles, relie la gestion des connaissances aux priorités de l’agence.
- Responsable du programme de gestion des connaissances (CKO ou Directeur de la gestion des connaissances) : gère le programme au quotidien — normes, cycle de vie du contenu, formation, mesure et pratiques de connaissances prêtes pour l’IA.
- Conseil de gouvernance : CIO + RH/Formation + Juridique/Archives + Sécurité/Confidentialité + départements opérationnels clés. La recherche d’APQC souligne que la gouvernance d’entreprise et le parrainage sont le « ciment » pour une gestion des connaissances durable.
- Gardiens des connaissances départementaux : chaque département est responsable de son contenu « autoritaire » et des mises à jour — la gestion des connaissances ne réussit pas si c’est « le travail de quelqu’un d’autre ».
Compétences clés pour un leader efficace
Qu’il s’agisse ou non de lui donner le titre de CKO, choisissez quelqu’un capable de faire trois choses :
- Traduire la mission en « ce que nous devons savoir » (service de première ligne, conformité, réponse d’urgence, approvisionnement, RH, etc.)
- Favoriser l’adoption à travers les silos (crédible auprès des dirigeants et du personnel ; capable de négocier la propriété)
- Opérer avec discipline (propriétaires de contenu, cycles de révision, « une source de vérité », boucles de rétroaction)
Considérations de gouvernance
Il y a trois actions pratiques à entreprendre pour commencer :
- Décider ce que vous voulez que l’organisation puisse bien répondre. Choisissez les questions à forte valeur ajoutée que les gens posent constamment : questions d’intégration, interprétations de politiques, réponses au service client, étapes d’approvisionnement, assistance informatique, bases des RH et procédures d’urgence.
- Nettoyer et étiqueter ce qui compte le plus. Ne tentez pas de bouillir l’océan. Prenez les domaines de connaissance les plus importants et assurez-vous qu’ils soient fiables : une version autoritaire, des propriétaires nommés, des dates de révision claires et un langage simple.
- Intégrer des retours dans le système dès le premier jour. Le moyen le plus rapide d’améliorer la gestion des connaissances habilitée par l’IA est de faciliter aux utilisateurs la possibilité de dire « cela a aidé » ou « c’était faux », et de faire remonter ce retour aux propriétaires de contenu. La gestion des connaissances devient une boucle, pas un événement de publication.
Dans le gouvernement, le meilleur leader est généralement un responsable dédié à la gestion des connaissances (souvent intitulé directeur de la gestion des connaissances) soutenu par un sponsor exécutif senior — car la gestion des connaissances concerne autant la culture, le processus et la responsabilité que les outils.