Gouvernance de l’IA : Besoin de ROI
Dans le secteur de la santé, la gouvernance de l’IA nécessite une collaboration approfondie entre les équipes informatiques et cliniques, des mesures contractuelles strictes, et des clauses de sortie essentielles pour atténuer les risques et garantir un ROI vérifiable.
La fin des silos
La nécessité d’une collaboration intégrée est mise en avant par un directeur des applications de cycle de revenus. L’accélération de l’IA impose une collision nécessaire entre les opérations cliniques, les services ambulatoires, l’informatique et le cycle de revenus. Selon lui, cette intégration est essentielle pour avancer, car l’IA ne fait que compléter ce processus.
Comment gouverner les contrats technologiques d’IA
L’essor de l’IA s’accompagne de la nécessité de structures de gouvernance sur l’automatisation. Cela a conduit à l’établissement d’un Institut IA pour gérer un portefeuille croissant de nouvelles technologies. Pour que les projets d’automatisation avancent, ils doivent avoir des objectifs clairement définis et recevoir l’approbation de cet institut.
Les solutions ne sont approuvées que si des contrats solides soutiennent les Accords de Niveau de Service (SLA). De plus, cet institut insiste sur des clauses contractuelles permettant de se retirer si le ROI projeté n’est pas atteint.
Ciblage des zones à fort impact
Actuellement, certaines initiatives sont mises en avant :
- Optimisation pré-facturation : Déploiement d’une plateforme basée sur l’IA pour améliorer l’exactitude des DRG et le mélange de cas avant la facturation, avec l’objectif de réduire les taux de refus associés à une documentation non soutenue.
- Codage autonome : Investissement dans le codage autonome pour la facturation professionnelle afin de réduire la dépendance à la main-d’œuvre tierce.
- Gestion des refus : Mise en œuvre de l’IA pour automatiser les lettres d’appel aux payeurs.
Vérifications de la réalité des fournisseurs
Malgré l’enthousiasme autour de l’IA, il est important de garder une perspective réaliste concernant le paysage des fournisseurs. Bien que le nombre de solutions augmente, il existe actuellement un surplus ingérable de choix, car la consolidation du marché ne s’est pas encore produite.
De plus, les leaders du cycle de revenus doivent être conscients du creux de gestion du changement. Les fournisseurs sous-estiment souvent les frictions opérationnelles impliquées dans le déploiement. Ils ont tendance à considérer cela comme une application intuitive, mais la réalité nécessite une gestion du changement.
Conclusion
En fin de compte, ces changements technologiques doivent être vus à travers le prisme de l’efficacité opérationnelle et du retour financier. Que le ROI provienne de la réduction des effectifs, du réajustement des ressources ou de l’amélioration de l’expérience patient, l’objectif est la durabilité.
En reliant la technique informatique à la stratégie du cycle de revenus, certains systèmes de santé montrent comment aborder l’IA avec scepticisme face à l’engouement, en s’appuyant sur une gouvernance structurée et en favorisant la collaboration.